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EL MERCADO DEL CAPITAL RIESGO EN ESPAÑA

por Ezequiel Navarro

El mercado de capital riesgo en España tradicionalmente se ha sustentado en operaciones apalancadas sin tener clara la diferencia entre Capital Semilla, Capital Crecimiento, Expansión y Private  Equity y Capital Riesgo no estando claramente separadas.

RESÚMEN DEL AÑO 2016 Y PERSPECTIVAS 2017

Fuente Ascri

El número de compañías que han abordado el mercado inversor, sustentando la rentabilidad futura, sobre la capacidad de generar caja para devolver un préstamo de adquisición de la compañía, simplemente mediante la capacidad de crecer de manera orgánica devolviendo el crédito de adquisición y  haciendo crecer el EBITDA, manteniendo o siendo ligeramente superior el múltiplo y repagando la adquisición, es un modelo agotado. Agotado para el Venture Capital, la razón es simple: las compañías tecnológicas requieren de fuertes desembolsos de capital para sustentar no solo el crecimiento, sino la investigación, el desarrollo del mercado, las patentes,  y la filosofía de innovación basada en Lean Innovation y en una generación de valor por el crecimiento del múltiplo más que por el del EBITDA.

CAPTACIÓN DE FONDOS E INVERSIÓN COMO PORCENTAJE DEL PIB

Amazon perdió dinero muchos años después de su fundación, Tesla aún causa escándalo cuando su capitalización bursátil crece a pesar de incrementar sus pérdidas. ¿Cómo se sustenta el crecimiento de valor para el inversor cuando la compañía quema caja o incluso pierde dinero? Lo primero es entender los horizontes temporales de las compañías, y el alcance de su reto. Jeff Bezos en Amazon gestionó las expectativas de sus inversores y consiguió un fortísimo apoyo a todas sus iniciativas. Hoy Amazon multiplica varias veces a gigantes como Wal Mart.

La gran mayoría de las compañías tecnológicas que no tenían un producto que hubiera superado la prueba de mercado o ni siquiera tenían un producto todavía desarrollado, sino que se sustentaba en una buena idea que no había pasado por la validación, de mercado ha producido una enorme frustración en los inversores tanto de capital semilla como la capital riesgo. El  motivo fundamental es la falta de experiencia en el mercado inversor, cuando hemos visto que las compañías de capital riesgo, en proceso de inversión no han tenido estructurada una serie de rondas de capital en la que han ido aceptando ciertos niveles de dilución, así como ciertos niveles razonables de incremento del valor de la compañía, en función de cómo ésta era capaz de según se desarrollara su mercado, nos hemos encontrado con que muchas de ellas han fracasado a pocos metros de cruzar el río.

Es muy difícil distinguir un coste hundido, y tratarlo como tal, de un proyecto fallido, y tratarlo como tal, de un proyecto con una buena idea mal gestionado, o un proyecto con una buena idea y que no alcanzado su punto de maduración porque aún el mercado está en fase de aceptación de la idea. En este sentido hemos sido capaces de trabajar en proyectos de todo tipo, de compañías razonablemente maduras en el sector de las telecomunicaciones, a  la que probablemente le faltaba escala y necesitaban el desarrollo del ecosistema de alianzas para poder poner sus capacidades. Y hemos puesto en marcha el desarrollo de incubación pura de ideas en la plataforma de comunicaciones máquina a máquina ESM2M, esta experiencia nos ha servido para poder entender que el área donde existe una mayor carencia de experiencia inversora,  es aquella en que las compañías han superado su prueba de producto, pero están todavía pendiente del desarrollo de su mercado. Ahí inversiones por debajo de 5 millones de euros en compañías que están en el umbral de break even de EBITDA es donde vemos que el mercado español tiene una mayor oportunidad de aportar lo que nosotros llamamos Smart Money.

El Capital inversor es exactamente igual vale lo mismo, está emitido por los mismos bancos centrales venga de quien venga, de Agamenón o de su porquero, pero la aportación de capital inversor a sociedades y empresas netamente innovadoras que necesitan experiencia de gestión, tecnologías, alianzas, experiencia de fabricación, outsourcing, supply chain, experiencia de comunicación, experiencia en networking, experiencia en una palabra en los campos en los que nosotros podemos aportar.

El desarrollo del sector y de la capacidad de interlocución, de la capacidad de interpelación, la capacidad de llamar la atención con un discurso certero y con un pitch adecuado al interlocutor, que tenemos que ser capaz de transmitir especialmente a nuestros clientes, y es algo normalmente infravalorado por el emprendedor.

La aportación de una agenda, no solo de clientes sino de colaboradores, asesores, proveedores,  expertos en la materia y sinergías, en definitiva, un ecosistema funcionando interesado en el desarrollo y creación de valor no solo para nuestra compañía sino para ellos mismos, es un activo que nunca se refleja en el balance y en el valor del capital aportado por él. Es aquí donde encontramos la diferenciación fundamental en la inversión en empresas innovadoras.

En empresas innovadoras tecnológicamente se requieren una serie de requisitos fundamentales: primero deben conocer profundamente el mercado para que la innovación tenga impacto; segundo deben tener profundos retos y desafíos.

Deben contar con la infinita curiosidad para aprender y media transversal, no solo en su sector, sino en otros sectores, todas aquellas mejores prácticas que la que se puede apalancar la innovación. Tercero, deben ser capaces de reflejar en su cuenta de explotación el valor de la innovación.

En este aspecto somos muy conscientes de que muchas empresas innovadoras cometen errores en su política de precios, y que muchas empresas no innovadoras creen,  pero el mercado les trasmite una y otra vez que cuando suben el precio  pierden el mercado frente a otros competidores por tanto su aportación de valor diferencial no es valorada ni apreciada por sus clientes.

¿Cómo afrontar el reto de la innovación tecnológica a la hora de seleccionar nuestros mejores activos para invertir?

La verdad es que hay mucho escrito sobre innovación tecnológica, hay mucho escrito sobre design thinking, hay mucho escrito sobre el lean innovation, es muy común oír hablar de el enfoque al fallo, al aprendizaje que se realiza y se obtiene del mismo ya que las compañías tecnológicas deben ser capaces de premiar que se falle rápido y que se falle barato para que aprendamos pronto de aquellos aspectos en los que tenemos que corregir tanto nuestros productos como en general en nuestra propuesta de valor.

En un mundo complejo como éste nadie en las grandes corporaciones puede transmitir de una manera única certera y unívoca lo que necesita como cliente. Nuestra experiencia de innovación nos transmite que cuando hacemos un ejercicio de design thinking, cuando buscamos profundamente qué es lo que quiere el cliente de verdad para resolver su verdadero problema, cuando reformulados el desafío, cuando convertimos en un reto realmente claro y enfocado a las necesidades del cliente lo que nos ha transmitido sus distintos departamentos, muchas veces ni siquiera claramente coordinados, nos encontramos que lo que nos piden en el departamento de compras no siempre es lo mismo que nos pide un departamento de I+D y no siempre coincide con las prioridades del área de calidad, con las prioridades del departamento de calidad, o con las prioridades de la dirección financiera, o con las prioridades del departamento de marketing de la propia compañía del cliente. La realidad del cliente es poliédrica y como tal debe ser entendida en un ejercicio de design thinking en el que a través de la formulación del desafío en preguntas adecuadas, y de la interacción a través del concepto de MVP o producto mínimo viable, somos capaces de entregar una serie de prototipos corregidos uno tras otro hasta que el cliente es capaz de darnos su visto bueno a una propuesta razonable, de producto mínimo viable que cumple con el 80 o el 90% de las necesidades holísticas de esa realidad poliédrica que supone hoy en día las necesidades de clientes complejos como las grandes multinacionales que sí mismas son dinámicas.

El proceso de innovación tecnológica requiere una  gran visión y conocimiento de las soluciones técnicas científicas y tecnológicas que existen en nuestra cadena de valor y en otros sectores, sin embargo también exige un profundo conocimiento del desafío técnico científico o de proceso, incluso económico que hay que resolver en medio de la posición actual y la posición deseada,  existe lo que llamamos “la espiral de la creatividad” un proceso abierto que tiende a diverger en el cual somos capaces de generar mediante distintas metodologías ideas enfocadas a la resolución del problema. Ese proceso es abierto y tiende a la dispersión y la metodología de innovación. Exige un enfoque a cerrar esto, y a concentrar reenfocar y converger todas aquellas ideas en función de un riguroso sistema de priorización, en función de la factibilidad y el impacto de las mismas, en la capacidad de generar valor en nuestra compañía y en los clientes. Es muy importante señalar que innovar no es más que hacer las cosas distintas o de una manera distinta que aporte más valor. Hacer las cosas novedosas si no aportan más valor es generar entropía, y consume energía de una manera absolutamente absurda e ineficiente. Innovar en sí mismo no es un fin, es un camino y un medio para competir y para generar valor.

En este sentido somos escépticos en los cantos de sirena de la nueva transformación digital. Y seguido entendemos la transformación digital como cualquier serie intensa de herramientas de mejora de la competitividad. No pensamos que la incorporación masiva de herramientas digitales en sí misma sea un fin. Animamos a nuestras participadas y a nuestros inversores a coger de todas las soluciones del mercado tanto aquellas relacionadas con la comunicaciones, con lo con último en conectividad, con el soporte en la nube, con el software como servicio (SAAS) y con las herramientas relacionadas con la desintermediación digital, que están transformando la logística, la comercialización,  la forma de comprar, la forma de vender, la forma de comunicar, herramientas claramente para un mundo hipercompetitivo en el que simplemente necesitamos ser más rápidos, ser mejores, ser más ágiles, ser más eficientes ganar cuota de mercado de la manera más eficiente para crecer porque la  la competición está en el crecimiento.

Para Future Plus Ventures la innovación tecnológica orientada al crecimiento, aquella que significa innovar para crecer, no innovar para vender, sino innovar en los procesos de negocio, es tán importante como la propia innovación tecnológica aplicada nuevos productos que vendemos a los demás. Esto significa la utilización de la innovación y de la innovación tecnológica, la utilización de todos los recursos internos y externos a nuestro alcance,  si es posible apalancado en ecosistemas que nos permitan llegar al mercado antes o que nos permitan innovar más y mejor, para mejorar nuestra posición competitiva.

Innovar en procesos es tan importante como innovar en productos. Por esto pensamos que hay compañías de servicios, en  las que la innovación tecnológica aplicada a la mejora y cambio de los procesos de negocio es tan o más importante que la empresas netamente tecnológicas como fabricantes de smart phones, equipos, ordenadores u otros productos netamente  tecnológicos.

¿Hay empresas innovadoras que crezcan en España?

La respuesta es muchas. Algunos ejemplos.
Asti Group https://asti.es/es/ en Burgos desarrolla soluciones para intralogístia basados en robótica o AGV.

Resultados de Asti según E-informa

 Algunas otras de otros tamaños: Ficosa Panasonic,  Torrecid, CT Ingenieros, Grupo Premo, Salto Systems, Aertec Solutions, Paraty Hoteles, Velatia, Kdpof, GMV, Circutor,  etc…

Datos de CT Ingenieros Madrid a continuación

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